近期參加了日照的中國產業互聯大會和武漢的大宗商品供應鏈新質生產力論壇，在會上我做了關于產業互聯網平臺和供應鏈公司下一步在大宗商品領域的打法和出路的分享，和不少大宗商品的新、舊參與者做了一些深入交流，大家普遍感受是現在和以往不同了，甚至是根本性的不同。下一步到底怎么走？大家也有很多想法，有想學供應鏈公司CR4，有想學日本商社，也有想學各種產業平臺的模式。經歷過2012年到2015年大宗價格暴跌的大宗商品供應鏈老炮們危機感更迫切一些，覺得2024年和2012年很像。現階段大部分的供應鏈公司或者一些產業互聯網平臺都是在2015年以后成立的，對2012年底到2015年那波下降還沒有親身感受！
那到底大宗供應鏈公司以及產業互聯網平臺下一步如何走？
十年來兩波下行期，供應鏈業務的底層驅動邏輯的變化
首先以史為鑒，都是時代的企業，看看當時什么經濟環境下激發了這類機構的發展？
首先的回答一個問題：為什么在2015年之后產業互聯網平臺和供應鏈公司會快速發展，很多國有供應鏈公司會很輕松的上到百億級規模？是什么樣的經濟環境和產業背景支撐了他們的發展？
簡單回顧一下當年的背景，2008年全球金融危機，奧運會結束后煤、鋼價格斷崖式跳水，之后推出4萬億計劃，價格回升，很多貿易商劫后余生般虛驚一場，他們開始更瘋狂的以貨融資，短線長投進入房地產等長回報周期行業，那個階段房地產也進入到下滑后刺激增長階段。上游原料端接著擴產能，大干一場，其實上在2008年之前產能就已經過剩了！
但是該來的還是會來。
看看鋼鐵和煤炭的兩張圖：
圖片來源：和君恒成 鋼材綜合價格的周期波動變化曲線
當篤定的價格增長不再來，累積的虛火就會爆發，上海鋼貿風險事件開始，數以千人被抓、被判、自殺等，中間流通市場一片哀鴻。
煤炭市場也大概如此，三年時間至少死掉一半以上貿易商，
需要注意的是政策是有慣性的，操作也是有慣性的，2012、2013年身處當時環境之中，就像是溫水煮青蛙毫無知覺，操作也是有巨大的慣性！大貿易企業依然能拿到銀行短貸的放水。銀行在2015年以后后知后覺的收緊煤炭鋼鐵的授信，導致的結果就是大貿易商因為高負債死在了回升當中，而小貿易商早死在了下降當中！
圖片來源：童澤恒《適應新階段，推進供應鏈金融科技新發展》武漢論壇演講
一個混亂的、不健康的中間流通市場，急需要一股“清流”為上下游企業提供服務，尤其是資金服務。
2010年左右，看到了市場機會的一些民營產業互聯網公司紛紛成立，不過那個時候叫電商平臺、P2P平臺、交易中心、或者電子盤市場，各類三方服務機構雨后春筍般成立成立，找字輩、眾字輩等。
接下來就是不斷證偽的過程，撮合交易證偽、電子盤證偽，泛亞事件之后交易中心被嚴格監管；P2P平臺批量性死掉。只有提供資金解決方案的供應鏈金融一直被需要。2018年馬化騰提出互聯網的下半場：產業互聯網，要ALL in產業互聯網，大家紛紛披上了產業互聯網和科技的外衣，從事貿易或者提供資金的業務。
有產業資源或者政策資源的產業互聯網平臺過的還不錯，其他市場類的平臺折騰這么多年依然很艱難！
另外一股清流就是國有供應鏈公司。當時資金實力強，受傷不重的國有供應鏈公司挺過下跌周期后業務開始突飛猛進！然后大批后知后覺的國有供應鏈公司在2017年左右成立，以資金驅動業務很輕松破了百億，看到甜頭后到現在還有一批供應鏈公司陸續成立，不過現在成立的公司操作不當就會成為周期的接盤俠！
現在回看，有點馬后炮，不過以史為鑒。經濟危機-刺激-擴大-原料端產能嚴重過剩-暴跌-市場混亂-市場回升，市場混亂淘汰了一批貿易商，新服務商進去趕上市場回升期，坐著“產業上升周期電梯”里業務快速增長！大家一般把業績增長歸功于管理有方，科技有價值；而把業務下滑歸咎于市場不好！其實下降周期活下來才是管理的功勞，業績增長也罷下滑也罷80%以上都是周期的功勞，所謂的逆勢增長最后都會淪為不自量力的笑話。
在上升階段所犯的大錯誤也會被發展縮小于無形；而下降階段做犯的小錯誤也會被放大到致命！
穿越周期才是管理者真正的能力體現，有人提出來躺平得了，其實能躺平也是一種能力！
知道了過去這些供應鏈公司和產業互聯網平臺怎么成長起來，現在再看看這個階段該怎么發展？
去年年底的時候一些機構說我們現在處于基欽周期（庫存周期）底部和朱格拉（設備投資）周期的開端，對2024年是非常看好的。事實上還是很打臉的。看完2012年是不是有一種熟悉的感覺，2024年房地產深度調整，大宗貿易頻繁爆雷，庫存持續走低，設備投資意愿極其不強烈。
有什么不一樣的地方呢？兩點
一是都不愿意借錢了，在上個十年大宗貿易百分之兩位數毛利到現在千分之個位數。從過去能承受年化12-24%的利息到現在年化3%都在猶豫。
二是大宗商品下游制造企業的產能嚴重過剩了，大宗商品的消費側沒有利潤了，這些無處釋放的過剩產能，要么死掉，要么出海活下來一部分，要么內卷后活下來一部分。
也就是說資金不再是一個有力的工具，靠資金驅動規模也不是那么容易了！如果這時候還是資金驅動，那就是填坑去了！為貿易商提供服務的模式得改了！不能再照抄過去成功模式的作業了，過去的成功經驗可能是現在失敗的原因。因為供應鏈公司和產業互聯網平臺發展的底層邏輯已經變了！
重新制定公司的戰略
那么接下來該怎么干呢？需要注意什么的？
新底層邏輯是如何助力制造業企業去產能，以優質產能替代劣質產能（設備大規模更新），實現產能置換，我國經濟已經從高速增長轉向高質量增長！服務的主力不是為流通市場降本增效，而是轉向生產制造服務。
從戰略層面來講要做三個轉變：
客群轉變：將客戶群體從貿易商轉變為制造企業
業務范圍：從全國性業務轉向本地業務，聚焦本地產業鏈。
服務模式：從傳統的墊資服務轉變為生產性供應鏈集成服務
簡單來講就是產品從大宗商品轉向“大宗商品-工業品”鏈群，圍繞地方產業集群打造生產性互聯網服務平臺！
國企供應鏈公司要從單純的資金驅動到衍生組合服務
為什么一個供應鏈公司搞科技創新，不是你自己去搞科研，而是做一個科技創新路由器，對接科研機構和產業。搞一個道場，供應鏈公司有上下游，服務制造企業，連接更多資源了；另外搞了科技創新成果轉化你才能真正扎根到產業鏈里邊。一個設備創新或者工藝創新帶來的經濟價值遠超供應鏈管理的效益，很多國企供應鏈集團都有投資機構，可以投資+供應鏈協同服務。
為什么選擇產業集群？
產業集群是中國制造業的基本存在形態，不同口徑統計的大概在 2000 多個產業集群，
主要由中小規模的制造企業組成，員工人數從幾十到幾百不等，年產值通常在數千萬人民幣的量級。每個集群都匯聚了數百甚至數千家相關的上下游企業和配套服務供應商，它們共同構成了中國制造業的堅實基礎。但是現階段面臨很大的挑戰，產能過剩、價格內卷、融資難、設備無力更新、訂單短缺、管理薄弱。集群整體開始退化，很多集群過去占全國或者全球有足夠大的市場份額，開始不斷萎縮。
向眾多中小制造企業提供全面的供應鏈服務，對于國有供應鏈公司來說，是一項艱巨的任務和重大的挑戰。與為單一的大型制造企業提供服務相比，后者在操作上顯然更為簡便，因為大型企業的需求更為集中，服務流程相對標準化，而中小制造企業則因規模和需求的多樣性，使得服務過程復雜度大為增加。很多國資供應鏈公司反應不好干，不會干，難度大。這是正常的，正確有價值的事情不是那么容易干成的。
國有供應鏈公司的優勢：資金、資信、整合資源能力；缺點：不懂行，操作靈活性不夠，要流水；民營產業互聯網平臺的優勢：靈活操作、懂行業，可提供流水；缺點是缺錢，沒有資信、整合資源能力弱。兩者優缺點互補可以互相奔赴，先從業務合作開始，逐步深入合作。
發展區域供應鏈集成服務平臺或者搭建生產性互聯網服務平臺
那怎么開始操作呢？今天只講大方法論。一個“上帝”視角，四個實施要點。
上帝視角：
1、鏈長視角：全產業鏈視角找到自己的定位：
站在產業集群的“云端”，把集群內的企業“看成一家大企業”，會發現：很多設備閑置、很多訂單胡亂排序、很多人工閑置、很多模具重復、很多庫存閑置浪費、很多原料采購毫無議價能力。閑置、浪費、碎片化、缺少協同，降本增效的空間是巨大的。
簡單來講就是存在系統性浪費和閑置，要解決系統浪費就得高舉高打！解決問題就要從是產業集群整體思考，站在“群主”視角、“總廠長”、產業家視角思考問題。如何減少系統性浪費？讓閑余資產共享化！解決內卷的路徑在于站在集群整體視角上降本增效，一個企業降本增效的“毛巾”已經擰不出來水了，但是產業集群這個“大毛巾”還是有很多水分的。
根本上是要找到降本增效的點，在那個地方可以擠出來利潤？
做四項重點行動，這部分不重點講了，之前的文章已經講過幾次了。
第一：合并同類項，集中服務，取得規模效應
產業集群內大部分都是同類企業，在原料、輔料、設備、工藝、倉儲、環保、能耗等方面需求具有高度共性，將分散的各類需求合并，集中服務，可以取得規模效應。
這塊是產業互聯網平臺和供應鏈公司最容易切入的環節。
第二：共享資源，整合碎片、消滅浪費，減少損耗
高度雷同，在產能緊張階段，五臟俱全是盈利的砝碼，但是過剩時代就是成本高的原因。設備閑置與無效停機、人員閑置、模具重復研發、訂單和產能錯配、訂單碎片化與原料采購的冗余浪費這些情況在企業中太多了。需要建立公立的、中立的共享機制，整合碎片化需求，消滅浪費，減少損耗！
這部分需要行業老炮的參與，他們的行業kownhow非常重要。
第三：打造冠軍 重塑產業協同，打造冠軍工序、冠軍車間、冠軍單品
每個工廠都有自己獨特的競爭優勢，即所謂的“絕活”。這些“絕活”往往能帶來最高的盈利性。然而，當訂單減少時，一些工廠開始轉向無原則接單，試圖通過這種方式來彌補損失。但這樣做往往會導致它們失去原有的競爭優勢，進而陷入平庸的境地。
為了應對這種情況，我們需要為這些有絕活的工廠建立“產能字典”，有意識地把他們的優勢領域繼續放大，成為所在領域的“冠軍工序”、“冠軍工廠”或“冠軍單品”，形成足夠的市占率，這樣不僅可以提高單個工廠的競爭力，還可以整體提升整個產業集群的競爭力。建立冠軍工序鏈，將低效產能淘汰！
做集群服務不是普惠救世，而是培育、團結優質產能淘汰落后產能，對于產業效率提升來講并購整合的手段比運營更有效，如果兩者結合更佳！團結腰部以上頭部以下，打擊低效產能。即使行業下行也會有20%的企業過的不錯，會拿到更多訂單，只是毛利率下降！
第四：數據驅動，建立產業集群數字化公共服務平臺
為了提高產業集群內企業的資源配置效率和競爭力，我們需要將產業集群打造成一個“智慧體”。通過采用工業互聯網的模式，將產業集群建設成為一個真正的“云工廠”。我們需要為各種生產要素，包括人、機、料、法、環等，布設神經元（各類IOT設備），實現設備發聲、設備互聯和人機協同。
需要注意的是中小企業本身并不需要數字化，讓中小企業數字化自己搞數字化就是給了他一臺沒有聯網的智能手機，所以中小企業的數字化應該是有地方國企供應鏈公司或者產業互聯網服務平臺提供的公共基礎設施。
國有供應鏈公司和產業互聯網平臺相向而行在在產業集群融合是一個非常有價值的出路之一。
防止掉入風險大坑
除做戰略調整適應周期的節拍之外，還要防止現在掉進風險的坑里！
在產業下行階段，防止掉到風險大坑對企業來講非常重要，下行期的小問題都會被放大，如何防止掉坑？
第一步就是上面講的戰略調整，這屬于道的層面，屬于高層要考慮的事情。
第二步是盤點，重整
- 產業鏈盤點，篩選，選擇比努力重要。
產業鏈評級要素：產業周期、庫存周期、產業鏈現金周轉率、產業鏈信用狀
態。
近期的各種經濟刺激政策，股市大漲，圍繞房地產的各個期貨品種在930漲停。給了大家很好的騰挪機會，趕緊抓住調整！
- 客戶盤點
客戶結構盤點、客戶類型盤點、客戶合作記錄盤點等等，好的合作伙伴是風險管理的屏障
- 增加逆周期產品和服務配置，尤其是使用期貨工具，對沖風險
- 要深刻理解在下行期風險發生的根本原因和邏輯，這個話題有點敏感，不方便多講，有一點要記住就行，你的風險是別人脫離風險的手段。
第三步：重構自己適應新周期的風控體系，過去的風控體系很多邏輯已經不適用了，這是法和術的層面。我們過去已經習慣了20多年的高速增長，習慣了從近十年來的上升通道，即使有回落也是上升，但是下行期的反彈也是下行。
特別提醒的是要學會利用期貨工具，在價格上升期大家覺得期貨吃利潤，但在下行期期貨保利潤。
小結：尊重規律和常識
一天有白天的上午下午 ，黑夜的前半夜后半夜，這是基本常識和規律，我們要尊重。同樣，經濟也有其周期性波動。我們的職業生涯相對較短，往往難以完整經歷一個漫長的經濟周期，例如康波周期，這可能需要耗費一生的時間。然而，在這段時間內，我們可以經歷多次較短的周期，如大約三年的庫存周期或大約十年的設備投資周期。
由于記憶的局限性和行為的慣性，我們個人往往容易忽視這些周期性變化，就像溫水中的青蛙，對逐漸變化的環境適應而不自知。企業和產業同樣如此，它們的組合更加復雜，充滿了不確定性和混亂。在這樣的背景下，保持清醒的頭腦，洞察趨勢，尤為重要。
當前，大宗商品供應鏈服務正處于一個新的周期階段。市場的根本邏輯已經發生了變化。要成功地穿越這個周期，首先需要調整我們的戰略，以適應新的市場環境。其次，要警惕并避免掉入風險陷阱。
剩者才能去享受下一波增長的紅利。
作者簡介：
黃貴生 萬聯網首席產業互聯網專家
*國內產業互聯網及供應鏈金融資深專家，在多家國企/產業互聯網平臺任戰略顧問、執行總裁、原東煤交易總裁
*20多年來持續聚焦大宗商品貿易，供應鏈集成服務、產業鏈供應鏈平臺一線實戰,曾主導構建了國內大宗煤炭產業互聯網平臺——東煤交易。
*在煤炭、能源化工品、不銹鋼、廢舊物資回收、農產品等細分品類均有項目實操經驗。
*打造過若干案例：貿易龍頭轉型產業互聯網平臺、核心企業產業鏈延伸制造集群、產業集群虛擬云工廠模式等，致力于推動產業互聯與工業互聯在產業集群的融合，推動數字化科技和產業科技雙輪驅動對傳統產業鏈的改造。
編輯：王宇
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